Suite de notre série sur ce qui doit alerter les responsables du changement:

“On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

Les responsables intègrent le plus souvent, dans leur démarche de changement, la nécessité d’expliquer celui-ci aux gens concernés; cependant ils peuvent se retrouver impuissants devant des employés qui semblent comprendre ce qu’on leur explique mais rechignent à se lancer. Dans ce cas de figure, 2 questions majeures doivent être posées:

• A qui s’adressent vraiment les explications? Une erreur fréquente commise par les porteurs de changement consiste à croire que ce qui, dans le changement, leur semble bénéfique, le sera aussi aux yeux des autres. La réalité, c’est que par exemple un ingénieur commercial à qui l’on demande de fournir des informations dans le nouveau système CRM (gestion relation clients) est plutôt indifférent au fait que son directeur commercial disposera d’une vue plus précise et réaliste du tuyau d’opportunités commerciales en cours. Par contre, il sera déjà plus coopératif si l’on prend le temps de comprendre quels sont ses problèmes et comment le CRM en question pourrait contribuer à les résoudre. Si cette condition est remplie, alors il sera aussi attentif aux bénéfices généraux, pour l’ensemble de l’équipe, du département ou de l’entreprise.

• A-t-on créé les conditions pour que les gens expérimentent le changement? Un bon travail d’explication est nécessaire mais pas suffisant pour faire en sorte que les gens aient le déclic; les meneurs du changement doivent s’attacher à créer un terrain propice à l’expérimentation, condition préalable à l’appropriation; dans le cas de notre CRM, il s’agit de faire en sorte que les utilisateurs soient impliqués le plus possible en amont du projet, qu’ils participent au façonnement de l’outil, qu’ils aient l’occasion de le tester en profondeur. L’effet de masse joue aussi beaucoup: plus l’on voit ses collègues et supérieurs hiérarchiques expérimenter plus on est encouragé à franchir le pas soi-même.  C’est cette expérimentation qui va faire que peu à peu, les gens ressentent les avantages du changement et finissent par y adhérer.

Un besoin en conduite du changement est rarement formalisé et exprimé car un responsable de projet n’a pas forcément, et c’est bien compréhensible,  une vision claire de ce que cela signifie et englobe. Son objectif est de mener à bien le projet en atteignant les résultats visés dans les délais impartis; s’il rencontre des problèmes, il attend avant tout des solutions, et peu importe que celles-ci s’appellent conduite du changement, gestion de projet ou autres. Je vous propose ici et au cours des prochaines semaines de s’attarder sur ces signaux d’alarmes qui relèvent de la communication, l’implication et le formation des gens, bref, la gestion du changement. Ces signaux sont détectables par l’ensemble des acteurs du changement, quel que soit leur rôle.

Aujourd’hui:

1. “Mon projet n’est plus à l’ordre du jour de mes dirigeants”

La multiplication des projets en entreprise, dans les services de l’état et les collectivités locales, présente plusieurs risques: d’abord, celui que les employés ne sachent plus vraiment où donner de la tête, en particulier ceux, typiquement les middle managers / cadres intermédiaires, à qui l’on demande de participer activement à la mise en oeuvre de ces projets tout en continuant leur tâche opérationnel. Le risque aussi que les responsables des différents projets, se mettent en position de concurrence pour essayer d’assurer au mieux le soutien de leur dirigeant, au lieu de coordonner leurs efforts et rechercher les synergies. En tant que responsable de projet, pour éviter le champ de bataille et la mise à l’écart, cela vaut le coup de bien penser en amont comment impliquer ses dirigeants/responsables:

- Mettre sur pied un comité de pilotage composé d’un minimum de décideurs, qui ne se contentera pas de faire de la figuration mais se réunira régulièrement pour traiter des avancées et des problèmes rencontrés.

- En parallèle, définir les modalités de suivi et de pilotage avec son ou ses 2-3 principaux “sponsors” (parrains, appuis); faire en sorte d’établir un dialogue continu avec ces personnes pour qu’elles puissent bénéficier d’un regard privilégié sur le déroulement du projet et adresser des conseils pertinents.

- En début de projet, et si possible même avant, dresser une liste (éventuellement dans le cadre de la cartographie des acteurs clefs) des décideurs concernés, de près ou de loin, par le projet, et aller à leur rencontre pour leur présenter le projet, savoir ce qu’ils en pensent, s’ils voient des synergies avec d’autres initiatives et dans quelle mesure ils souhaitent être associés à la démarche.

Si l’on pense ne plus avoir l’appui de ces dirigeants, il n’est jamais trop tard pour reprendre ces points, basiques mais essentielles pour éviter les mauvaises surprises d’en haut.

La semaine prochaine:

#2 – “On a beau leur expliquer, ils ne veulent pas changer”

Un BarCamp sur l’économie sociale s’est déroulé à La Cantine (Silicon Sentier) récemment sur le thème de l’Economie Sociale et Solidaire avec une centaine de participants : porteurs de projets, responsables d’entreprises de l’économie sociale … On y revient avec une multitude d’informations, de contacts, d’idées etc …

Si l’économie en général essayait de s’inspirer de ces BarCamp, on pourrait avoir ainsi dans une entreprise un BarCamp sur des idées d’innovation produit, un BarCamp pour réfléchir à de nouvelles procédures d’évaluation, un BarCamp sur la relation client et mille autres encore !!

Une définition : http://fr.wikipedia.org/wiki/BarCamp

“L’intendance” du BarCamp SocialInnovation http://barcamp.org/SocialInnovationBarcampParis

Un site d’une équipe présente sur les innovations sociales en Asie: http://www.makesense.org/

On a parlé aussi, pour s’en gausser, de présence d’un conseil en organisation d’entreprise dans l’entourage immédiat du sélectionneur Raymond Domenech. Si c’est le cas, il y aurait alors une atteinte manifeste aux intérêts moraux de cette profession !

Le management est donc en crise à la Fédération Française de Football. Et on peut même se demander si ces dirigeants connaissent le sens de ce mot tant l’incompétence semble dominer dans un univers où les intérêts économiques et symboliques sont pourtant énormes. On a vaguement l’impression que tout est géré “à l’ancienne” avec quelques “bonnes bouilles” sympathiques (JP Escalette… ) en affichage, qu’on verrait bien comme acteurs dans des films des années soixante, et qu’en coulisses un bataillon de gens avec des comportements, parfois douteux mais en tous les cas non professionnels, s’activent.

La “catastrophe” est donc le produit de ce système qui a généré des comportements humains déplorables et les résultats sportifs que l’on sait. L’opération “Conduite du changement” est en marche, on ne sait juste pas encore qui va être le pilote.

Pour prolonger votre réflexion sur le choix des bonnes personnes à un poste de direction :
- lisez ce billet de Bertrand Duperrin en l’appliquant à l’univers des Bleus
- celui de Christophe Lastennet, co-auteur de ce blog qui explique comment l’équipe d’Allemagne a conduit et réussi son changement
Vous pouvez également retrouver ce billet et d’autres sur www.toutsurletravail.com

Au delà du clin d’oeil, la situation de l’équipe de France ressemble fort à celles de nombreuses entreprises aujourd’hui en France. Un “chef” dont la légitimité n’est pas reconnue, et le management perd tout son sens. L’équipe de football décide de ne pas s’entraîner, les salariés passent leur temps à la machine à café ou à échanger en ligne et très vite… la productivité s’en ressent.

Il peut être cependant un peu rapide d’attribuer ces difficultés rencontrées aujourd’hui par de nombreuses entreprises à l’arrivée de la perturbatrice génération Y. De nombreux spécialistes ont fait remarquer ces dernières années que le middle management avait perdu en autorité. C’est très grave : si le PDG veut être seul aux commandes, les managers ne sont pas reconnus par les équipes, ce qui entraîne les débordements que l’on connaît…

Pour aller plus loin :
Les managers face aux paradoxes de l’entreprise
Génération Y, quelques valeurs-clés qui les guident et me ravissent
Réhabiliter l’empreinte humaine

Avec les suicides à France Telecom, où la politique de mobilité interne a été identifiée comme un facteur important de stress des salariés, cet instrument essentiel des DRH dans la gestion de carrières des employés est aujourd’hui remis en cause. La dernière colère des fonctionnaires sur un décret controversé sur leur mobilité interne confirme ce phénomène de rejet.

Alors que la mobilité interne était censée contribuer à développer les collaborateurs, en leur apportant une variété de contextes et de challenges sources d’enrichissement, on peut se demander si ce dispositif n’est pas en train de devenir incompatible avec la mise en place d’une politique de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) de l’entreprise, censée améliorer le bien-être des salariés.

En prenant mon cas personnel, je dois dire que je comprends en partie ce mécontentement: ma compagne et moi-même avons habité 6 lieux différents en 10 ans, la plupart en France mais aussi à l’étranger. Nous avons été ravis de découvrir ces nouveaux endroit, ses habitants et leur culture. Cependant, avec aujourd’hui 2 enfants en bas-âge, nous aspirons à la stabilité. J’ai vu il y a quelques temps le témoignage d’un fonctionnaire (dans la gendarmerie ou l’armée je crois) père de famille, muté tous les 4 ans et qui expliquait comment le processus de destruction et reconstruction était difficile à chaque déménagement. J’imagine qu’au fond, une majeure partie des gens, aspire à certains moments à de la stabilité pendant 5, 10 ou 15 ans et est prête à bouger à d’autres périodes.

Evidemment, il y a pour certains des compensations financières ou d’autres natures importantes. Il n’en reste pas moins que ce changement là peut-être pénible et les DRH doivent aider leurs populations mobiles à trouver des réponses à des questions essentielles, transposables d’ailleurs à tout changement: qu’est-ce que je gagne à bouger tous les 3-4 ans? Qu’est-ce qui est mis en place pour m’accompagner dans ce processus difficile? Que justifie au fond ce changement? Cette dernière question n’est pas la moins importante: si une entreprise met en place un système de mobilité juste parce qu’il s’agit d’une pratique courante, une sorte de case à cocher pour une gestion RH performante, cela n’incite pas les salariés à s’engager dans cette démarche. Derrière les bénéfices réels, en terme d’enrichissement personnel, pour eux à être mobiles, les salariés doivent aussi en comprendre la raison sincère et profonde pour l’entreprise et pour leur carrière.

Avec l’avènement de la responsabilité sociale et environnementale, les entreprises doivent trouver de nouveaux terrains de développement des collaborateurs. La collaboration virtuelle, les nouveaux moyens de communication, la multiplication des projets, le coût environnemental important de la mobilité, le télétravail, l’autonomie et la responsabilisation des salariés sont des tendances lourdes à intégrer pleinement dans cette réflexion.

Pour plus d’infos sur le sujet, nous vous conseillons deux blogs dédiés à la génération Y :
- Génération Y 2.0
- La Génération Y .com

Pour vous, la génération Y est avant tout un concept marketing, ou une réalité ? Que vous soyez de la “génération Y” ou pas, nous attendons vos commentaires…